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By Axel Jansen

Der Autor zeigt, dass Strategien der Produktdiversifikation meist mit einem negativen Unternehmenserfolg einhergehen, die geografische growth der Unternehmenstätigkeit keinen signifikanten Wettbewerbsvorteil schafft und Outsourcingstrategien vor allem in der outdated financial system eine eher unfavourable Erfolgswirkung zu entfalten scheinen.

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Neben Know-how konnen unteilbare physische Ressourcen neben GroBen- auch Verbundeffekte begriinden, wenn sie sich fiir den Einsatz in den Produktionsprozessen mehr als nur eines abgrenzbaren Geschaftsfeldes eignen. Wie bereits angedeutet muB dies kein hinreichender Grund fur die Inkorporation heterogener Geschaftsaktivitaten in eine Untemehmung sein. '^^ Die Transaktion erweist sich jedoch als unvorteilhaft, wenn das Anwendungsgebiet des betreffenden Inputfaktors sehr spezifisch ist. Einer der Vertragspartner kann ex post zu opportunistischem Verhal- '"^ Vgl.

Vgl. Barney (1986), S. 1231 f ^' Vgl. Caves/Porter (1977), S. 249 ff; Barney (1991), S. 104. ^^ Vgl. Barney (1986), S. 1233. S. dazu auch Dierickx/Cool (1989). 3 Erklarungsansatze fiir die Verfolgung von Diversifikationsstrategien Es wurde gezeigt, daB die Unvollkommenheit der im Referenzmodell unterstellten Annahmen, die fiir die Funktionsfahigkeit des Marktmechanismus notwendig sind, fiir die Entstehung von diversifizierten Untemehmen und beobachtbare Erfolgsdifferenzen verantwortlich sein muB.

Nach MILGROM/ROBERTS tendieren autoritare Instanzen in hierarchischen Organisationen erstens dazu, iibermaBig zu intervenieren, wobei zweitens diese Eingriffe in das betriebliche Geschehen nicht unbedingt in einer kostenoptimalen Art und Weise erfolgen. Drittens konnen Informationsasymmetrien zu kostenaufwendigen Entscheidungen fiihren. Viertens ftihrt die per""* Vgl. Williamson (1985), S. 30 f ' '^ Vgl. Williamson (1985), S. 47 ff "^ Vgl. Holmstrom/Roberts (1998), S. 76. "^ Vgl. Holmstrom/Roberts (1998), S.

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